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经销商,如何和厂家进行双赢博弈?

文/周周

我的终端谁做主?
王老板是Q男装的全省省代,这品牌运作了三年后,从一个默默无闻的小卒跃升到一线品牌的行列,厂家于是要求省代以及省代的分销商纷纷开专卖店和进当地的一流商场,省代为了配合厂家,自己巨额投资,并做自己分销商的思想工作,开了符合公司要求的终端。结果第二年,厂家来了一个渠道扁平化的销售政策,直接抄底了王老板的分销商,王老板是心焦吐血啊,不过后来想想,至少省会城市还留给了自己,也算是心里略微平衡了点。 但第三年,厂家为了企业上市,直接将省会城市和部分好一点的地级市变成自营,无论你同意还是不同意,都毫无商量的余地。王老板最终像屈原一样,对天九问,就差去跳汨罗江了!

于是有经销商无奈的得出结论:品牌商才是终端控制的真正主宰者。我是品牌我怕谁?

频繁更换经销商为哪般?
一个服装类新品牌运作到非常成熟的地步,大部分都选择了三个阶段。一、找省代、迅速的回笼资金,利用省代的团队,最大化节约厂家人员费用的开支。二、厂家总部派人常驻当地市场,开始接触分销商,最终分化瓦解,让省代下面的分销商直接和公司对接,从而架空省代,只留省会城市给省代。三、取消省代的一切权利,总部在省会设办事处或营销中心。
卸磨杀驴,兔死狗烹,这在服装行业产品的代理中可能是常见的现象,作为厂家的营销部,每年的任务都会大幅度递增,而省代的弊端是:在产品选择上,先是省代和厂家接触,省代上货率最多达到厂家开发款式的60%,而分销商又是从省代那里选款,而选中率顶多也是60%,这样下来,厂家的终端铺货率就不能达到理想的状态,很多款式就无缘见天日。 但厂家开发市场的时候,为什么喜欢用省代呢?因为需要是成熟的渠道和一次性可观的订货款,但市场运作成功后,因为铺货率的问题,很多厂家选择了在省会自设营销中心,直接和分销商对接。
如何防止自己的终端被厂家抄底?在经销商不同的发展过程中,有不同的策略,这需要靠自己的发展状况和实力选择不同的博弈手段。

分担风险,以厂家制衡厂家
有些经销商自从吃了厂家过河拆桥的亏,在运作一个品牌开始走向成功的时候,往往又去洽谈2-3个品牌,这是将鸡蛋分篮而放的朴素的道理。利用不同厂家支持政策的差异,从而争取厂家的重视。这一招曾经很管用,为了争夺经销商有限的资源,各厂家许诺优惠的政策,来开展了终端抢夺战,直到目前仍然是这样,比如有的厂家直接派出促销员到经销商那里,工资差旅费用均由厂家承担,所做的工作就是帮经销商卖货,甚至到了后来,促销员完全站到了经销商一边,替厂家说话,和经销商一起来动员公司给予更多的人力物力的支持,此时经销商是坐山观虎斗、自己是渔翁得利。
这种做法未尝不可,但必须量力而行,首先要考虑做3个牌子,是否自己能赚3倍的钱?其次是自己能否运作好3个牌子?第三,切勿做到后来是一事无成,导致三个牌子同时取消你的代理权。
这个是有失败的先例的,究其原因很简单,经销商拿3个牌子,但是所运用的渠道仍然是同一个渠道,下面的分销商还是那一般人。甚至有的经销商又做男装、又做女装,又做内衣,结果全部放在一个终端里卖,这是违背消费者心理学的,而且也是很不专业的做法。如果要运作三个牌子,必须要有三个品牌的负责人,分销商要找不同的人,原则是专业的人做专业的事。
笔者亲见一个事例,张总曾经是西北某省K文胸的代理商,在当地做的非常成功,极负声望。在事业如日中天的时候,为了考虑分担风险,从而多品牌运作。引进A保暖内衣品牌,但一年运作下来,进来100万货,只卖了20万,结果和A保暖内衣厂家弄的极其不愉快,而K文胸厂家也对其多有怨言,因为K文胸这一年销量也下降了20%,事后张总总结的自己失误的地方就是:不该把保暖内衣放到全省分销商的文胸店里卖,应该另起炉灶,才不会导致今天的局面啊。

自建终端,掌握终端话语权
笔者曾经采访过lee、 ERQ等品牌中国区运营商,问他们最重视经销商手头上的什么资源,答曰:终端。ERQ品牌CEO李先生说:终端,尤其是黄金地段的商铺,是厂家必争资源,这比拥有商超资源的代理商更稳定。
有些代理商曾放言:在这个城市,商场经理,超市主管都是和我称兄道弟,你这个牌子想取消我代理权,我让你永远进不了这个城市。 其实说这种话完全是气话,因为商场和超市终端,他们引进品牌是看是否盈利,品牌能否最大化的为其利润作出贡献,他才不管这个品牌是谁代理呢?有时候更巴不得厂家直接和其合作呢,这样才能争取到终端更有利的零售价格,从而带动客流。
其实作为经销商不仅有来自于厂家抄底其终端的风险,也有来自商超的压力,商超都是扣点加买单制,完不成任务照样现金买单,而且还被逼参加其频繁的促销活动。
那么为了避免这双重风险,自建终端或许是个不错的选择,但是自建终端必须是有价值的终端,符合你经营层次的终端,否则你的终端对于厂家来说,味同鸡肋。如果你的目标是代理一线品牌,那你必须有黄金地段的终端资源,这样在和厂家的谈判中才有话语权,即使你失去了一个品牌,但是你的终端是香饽饽,必然会有另一个品牌找上门来和你合作。
一个城市,黄金地段的资源是有限的,这种地段的人流量是靠历史长期积淀下来的,消费者不会轻易改变其购物去向,所以拥有这些资源的老板都是极为厂家重视,很多厂家甚至是不赚钱,也要和拥有这样的终端的老板达成合作,美其名曰:形象店。厂家的策略是形象店提升档次,然后去次商业圈再去开店,获取利润。

更上层楼,商号终端的兴起
我们经常逛市场的时候,会看到这两种现象,一种店面门头是某某品牌的名称或仅仅是一个品牌的LOGO,还有一种店面门头是张氏服饰总汇或谢氏内衣行等等。
这两种不同的区别是:一个是品牌终端,一个是商号终端。两者各有利弊,品牌终端靠的是品牌吸引力来招徕消费者,这个品牌的生意好,你换了另一个品牌去做,未必生意就会好,这取决于厂家对自己品牌的远期规划。而且厂家对你有极强的控制权。 而商号终端做的工作是增强消费者对商号记忆,只要你的商号获得了消费者的认同,那么不管你卖什么产品,消费者都是抱着信任的态度,商号终端的好处,就是你可以自由选择品牌而不担心顾客的流失。这就是直接把消费者控制在手里!
商号终端的兴起,是在市场博弈中,经销商实力上升和发展壮大的结果。很多商号终端甚至是不需要花钱进货,而是厂家直接铺货,卖完了进行销售分成,卖不完的退回厂家。这就是现在流行的“品牌托管模式”。
从目前的市场实际情况来看,商号终端经营的产品都是二线品牌和非品牌,因为品牌企业和当地代理商签订的合同都是排他性合同,是不允许鱼龙混杂的。
但是当你做到足够强的时候,商号终端也能品牌云集,那就是“国美、苏宁”模式,从传统的店铺角度来说,那就是面积足够大、地段足够好、而且管理是公司化管理。而在网络上,不同的行业早已经实现了商号模式,如“京东、麦网、唯品会”等等!

借力打力,经销商变品牌持有人
目前很多浙江老板是双重身份,一种身份是代理品牌的经销商,还有一种身份是自有品牌的持有人,这是经销商发展到最高的一个阶段,由经销商向品牌商转变的一个过程。
但是这个转变本身还是比较弱势的,所以很多经销商仍然不放弃一些品牌的代理权,通过品牌的影响力,逐渐达到建立自己稳固的销售渠道,通过自有品牌的渗透和低价批发,为分销商带来利润,从而稳定自己的终端队伍。
不过这并不是每个经销商都能做到,但是在经销商发展的过程中,仍然必须考虑这个问题,因为你的财富来源于渠道系统,一旦因为你失去某个品牌的代理权,而失去渠道系统,是让人十分崩溃的事情。
不过笔者并不赞成所有的经销商都这么干,因为这是有很大风险的事情,运作自己的品牌比代理难的多。更稳妥的做法,是在淡旺季进行一些产品组合,比如做保暖内衣的,可以在春夏季节做一些小针织品的引进。或者联合厂家做反季节销售,从而让厂家看到你的终端策划能力,让厂家对你有依附感,一旦厂家对你有所依附,他是不敢轻易动你的终端,毕竟牵一发而动全身。

开店布局,让厂家无懈可击
如果经销商和厂家要达成平衡的博弈关系,要懂得基本的开店原则,否则厂家会放弃你,找到你在当地的竞争对手,从而联合竞争对手,将你打的一败涂地。
在一个城市如何自建终端,而将风险降到最低,让自己的利益和厂家的满意度达到最大化, 最基本的原则就是:小城市开大店,大城市多开店。这种很朴素的道理是基于消费者数量去考虑的!
一个小城市限于人口基数,一般只有一个商业圈。而且小城市的大店绝对具有标杆性质,气势上占有压倒其他品牌的力度,它往往会将不知名的牌子做成这个县城的知名品牌。而且由于租金低廉,大店的经营会带来意想不到的效果。
而大城市为什么要多开店呢?以一个省会城市沈阳为例:主商业圈就有两个,中街、太原街,而次商业圈不下于10个。这样的城市店面租金很高,一个大店首先不能覆盖所有城市人群,而且大店经营成本过高也带来极大风险。所以在大城市需要做的是多开店,面积不需要太大,要尽量覆盖到每个商业圈,这样就分担了风险,并且最大可能的将消费者人群纳入自己的经营范围内。
小城市开大店,因为商业圈只有一个,你拥有了这样的资源,厂家即使和你闹了矛盾,不得不和你坐下来谈判。而如果你仅仅是个小面积的店的话,你就不会得到足够的重视。而大城市商业圈很多,如果你仅在黄金地段有一个店,首先你达不到厂家的布点要求,其次厂家完全可以放弃你,实行农村包围城市的策略,从次商业圈做起,实行全面包抄,结果让你固守一处,无法动弹。

投资品牌,如何签订合作合同?
如果你认定了一个品牌的发展前途,并且打算全力去做的话,那么就涉及到很大的投资,第一年是很难赚到钱的。此时你就要和厂家谈判,说明你经营思路,最好出具一份经营计划书。要求合同一签三到五年。目前各品牌厂家合同都是一年一签的,这会给代理商带来风险,往往由于厂家政策的不连贯性,导致自己的努力付诸东流水。
国内的厂家往往比较短视,他要求的是短平快发展,但第一年市场没有见到特别好的效果时,第二年他往往采取的政策是谁给的钱多,给谁做。想当年,保暖内衣市场就是这样,只认钱,不认代理商的努力。
所以经销商必须要有完整的投资计划,你要防止你的终端被厂家抄底,你必须利用厂家的品牌将自己的江山坐稳,一旦你拥有了牢不可破的店铺系统,那时候厂家想取而代之,将要花掉双倍甚至十倍的代价,此时厂家也会权衡利弊,只能继续和你合作下去!
同样对于店铺的选择也是这样,俗语说:搬家三次穷。如果你的店铺因为房东的出尔反尔,导致频繁搬迁的话,也将会让你的品牌在当地市场全军覆灭。所以一般合同期限签的稍微长一点。
在一个城市,你拥有自己的固定的终端,下一步就是拥有自己固定的客源,特别是在中小城市,大部分的消费者都依赖于回头客,如果你的品牌更换频率和你的店铺更换频率过高的话,那么客源将损失殆尽。所以要尽量避免这种情况发生。如果拥有产权商铺,那就是再好不过的事情了。

总结:
作为经销商和厂家其实是同一条阵营的人,原本合作的出发点都是好的,但是在实际的合作中,为什么会出现经销商和厂家倒戈相向,原因就是理念的不同步,很多经销商对厂家过于依靠,而缺少发挥主观能动性,所以经常跟不上厂家快速发展的步伐、被厂家接手了自己的终端。所以经销商要做的是,增强自己在终端话语权、不同的阶段采取不同的策略,从而和厂家一起发展,最终良性的局面应该是强强联合!
 

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